近日红豆官方发布业绩预告称预计全年亏损超3亿元，且已连续多年处于亏损或低盈利状态。报告期内，公司主营业务收入下降约15%，下降金额约3.7亿元，主营业务成本下降约10%，下降金额约1.7亿元，两者共计减少毛利额约2亿元。该预告一出，便迅速引起消费者和投资方的热议。

　　红豆面临的不是简单的短期波动而是持续性的业绩亏损压力。最新业绩预告显示2025年红豆全年归属于母公司净利润将亏损约2.8 亿 至3.6 亿元人民币，这是继 2024年首次年度亏损之后连续两年出现净亏损的情况。连续亏损的出现也在侧面反映出企业当前经营模型在行业环境变化下可能存在的局限性和脆弱性。

　　在业绩承压的同时，红豆也并未放缓高端化转型的节奏。公司以HOdo 为代表的高端化尝试，尽管截至2024年该品牌线家且直营和加盟几乎对半分，但是在盈利业绩上的成绩并不能称得上优秀。2024 年 Hodo 男装营业收入同比下降约 17%，毛利率比上年下降约8.2 个百分点，2025年则加速下降至 22.9%毛利率也较上年同期下降接近 10 个百分点。 也就是说红豆的投资并没有很好转换成业绩回报。

　　截至2025 年上半年 HOdo 门店数量由 1000 家减少至 929 家，其中直营店正在减少，关店数量也超过新开门店数量。而这只是整个红豆集团的一个经营状态的缩影，部分门店效率偏低，客流与转化率不足，慢慢就会导致库存周转速度放缓。管理库存不仅需要资金投入，也进一步压缩了原价销售的盈利空间。

　　目前我国男装市场已经逐渐告别高速增长的阶段，从市场规模看，中国男装行业虽然体量大但增长节奏正逐步放缓，近五年男装市场的复合增速仅约4.8%。

　　于是男装行业也在进入结构调整的时期，长期以来支撑传统男装增长的正装需求持续走弱，消费者更偏向以舒适日常为主的“轻正装”和运动休闲的风格。而且部分需求被运动品牌和休闲品牌所吸收，于是传统老牌男装的市场正在被压缩。

　　与此同时依赖市场规模已经不再是最优选择，大部分品牌都逐渐偏向结构性改善和效率的提升，尤其是线上电商和直播的兴起，线下门店的比重慢慢被削弱。

　　在红豆所处的中高端男装赛道，竞争正在呈现出明显的“双向挤压”态势。以 Trands为代表的高端定制男装品牌本身就深耕高端西服私人定制的领域，这类品牌的面料工艺和剪裁能力都相对成熟，建立起较强的品牌心智和壁垒，拥有稳定的客源。而另一边以李宁和安踏为代表的运动休闲风格和一些快时尚性价比的品牌正在不断发展壮大。他们以功能性为导向提倡舒适和快速上新，更贴近日常需求。于是中部的品牌生产空间就会不断被挤压，陷入尴尬局面。

　　而目前的市场状况使得不少传统男装企业选择通过门店升级，上移定价来试图实现一些改变。但这些调整往往更偏向外在形态的变化。

　　而红豆也不例外，品牌高端化战略的主要抓手集中在门店形象升级、渠道结构调整以及价格带上移等外在变化上。虽然在短期内看起来确实是更“高端化”了但是毕竟是不能长久的。

　　行业需求本就疲软，竞争也不断加剧的背景下，这种“先重投入、慢回报”的转型模式可能在财务方面承担的风险和压力也会更大。

　　红豆试图通过高端化提升品牌溢价能力，但其长期形成的大众化的品牌认知已经深入人心。红豆在高端化的过程中，消费者尚未完成向高端心智的有效迁移。这不仅仅是其本身的品牌大众化认知深刻的原因，还应该思考品牌自身是否有和高端化相匹配的产品。如果没有产品硬实力的支持，没有在服饰面料工艺，裁剪打板方面有所创新，那么在高端化推进时消费端能体会到的品牌价值感就没办法同步建立。

　　于是更多的只能直观感受到价格的提升，缺乏背后的技术支撑，这就会导致消费者在面对更高定价时缺乏足够明确的购买理由，“愿不愿意为红豆付高端溢价”仍存疑。而目前本身消费者也有关于红豆质量问题的质疑，这更是会加剧这一困境。

　　高端化本质上是一项需要有序布局和长期积累的战略，但红豆推进高端化的进程中恰逢男装行业整体需求放缓和消费趋于谨慎的情境。但是品牌的逻辑却是“高投入，慢回报”，在高端化转型还没有完全形成的过程中，其抗周期能力是十分有限的。如果市场环境有所调整波动，外部需求减少，那么高端化业务不仅难以对冲传统业务下滑，反而会率先暴露在周期冲击之中，使企业在尚未完成转型之前，就需要承受高端化带来的额外财务负担。持续积累品牌的经营压力。

　　目前消费者对服饰的需求正在从正式优先转换到多场景，日常化，舒适度等维度。而红豆的高端化更多围绕的是传统男装的升级这样的逻辑展开的，所以其本质上的升级除了店铺方面就是围绕服装例如西服，牛仔裤和T恤等等的升级。同时还有运动品牌的持续分流与竞争，这就导致品牌缺乏与之抗衡的竞争力，导致在终端选择中处于结构性劣势，高端化就难以成为真正的增长引擎。

　　品牌需要时刻谨记的是高端化并不等同于价格上移或门店升级。真正能够支撑高端定位的，是产品本身所承载的综合价值，比如设计语言，面料工艺和裁剪水平，还有品牌的服务水平等等。当消费者愿意为某一品牌支付溢价时本质上反映的是消费者对该品牌的价值体系的认可，而不是被动地接受更高的数字。

　　相反的是如果仅仅停留在表面那么产品力和品牌的内核升级则可能被忽视或者升级相对滞后，从而难以将企业所投入的高端化升级成本转换为实际的产品收益。

　　红豆所处的困境也反映出，中端品牌在转型过程中最容易陷入上下都不占优的前后夹击的层风险。如果品牌的定位不够清晰，没有强大的竞争力和差异化，那么就可能会陷入既无法在高端市场建立足够壁垒，又难以在大众市场保持价格和信任优势。

　　模糊的中间定位不仅难以吸引新客群，还可能削弱原有用户的黏性，最后变成在中高端品牌和大众化品牌之间摇摆不定的尴尬局面。

　　高端化升级不可能是一蹴而就的，所以升级不一定就要一次性全部完成，而是可以先制定升级主攻的对象，找到突破口。

　　例如国内的老牌服饰品牌波司登，公司专注主航道羽绒服业务，围绕产品力和服务水平多方面进行升级，加大创新力度，逐步从羽绒服保暖的层面走向跨季节的风衣羽绒服，推出trenchstyle 系列。但是其高端化的进程也遇到了许多问题，特别是消费者关于定价的质疑问题。

　　但是不置可否的是传统品牌的高端化转型必然是需要注重节奏有取有舍的，一次性无法做到的就先尝试细分化升级。

　　红豆预亏超3亿并不是一次单纯的短期波动，这是从2024年亏损到去年又一次亏损情况叠加的长期性持续的经营波动。而背后特别需要注意的问题就是红豆本身的高端化战略出现一定的偏离，即偏向表层的单一的高端化。从而被迫处于一种“高端站不稳，低端下不去”的尴尬局面。返回搜狐，查看更多